低績效員工處理指南：淘汰、培訓還是調崗？

發布于：09-28

處理低績效員工時，企業需避免“一刀切”的決策模式，轉而通過系統性評估、針對性干預和動態跟蹤，在淘汰、培訓與調崗之間找到最優解。從決策框架、實施要點和風險控制三個維度提供具體指南：

決策框架：三維度評估模型

1. 績效根因分析（Why）

能力不足：技能或知識缺口導致無法達標（如新員工未掌握核心技術）。

態度問題：缺乏主動性、責任心或違反價值觀（如頻繁遲到、拒絕協作）。

外部障礙：資源不足、流程低效或市場變化等客觀因素（如設備故障導致生產延誤）。

匹配度錯位：崗位需求與員工優勢不匹配（如內向者被安排銷售崗）。

工具：使用「5Why分析法」追溯績效問題的根本原因，例如：

員工銷售額未達標 → 客戶拜訪量低 → 恐懼電話溝通 → 缺乏銷售技巧培訓 → 需系統化銷售培訓。

2. 潛力與價值評估（How Much）

潛力評分：通過能力測試、360度反饋評估員工的學習能力、適應性和成長空間。

成本收益分析：計算培訓/調崗成本 vs 預期績效提升收益（如培訓投入2萬元，預計年產值增加10萬元）。

文化契合度：評估員工是否認同企業價值觀（如創新型公司需淘汰抗拒變革者）。

崗位適配性分析（Where）

技能遷移可能性：分析員工現有技能是否可應用于其他崗位（如客服轉崗為數據標注員）。

團隊影響評估：調崗是否會破壞原團隊穩定性（如核心成員離職引發連鎖反應）。

職業發展路徑：調崗是否符合員工長期規劃（如技術崗轉管理崗需配套領導力培訓）。

工具：制作「崗位技能矩陣圖」，對比員工技能與目標崗位要求的匹配度。

實施要點：針對性干預策略

1. 培訓：適用于能力不足但潛力高的員工

實施條件：

績效問題源于可彌補的技能缺口；

員工表現出學習意愿和改進動力；

培訓成本低于招聘新人成本。

關鍵動作：

制定個性化培訓計劃（如線上課程+實操演練）；

設定階段性考核（如每月技能測試）；

配套激勵機制（如通過考核后晉升或加薪）。

風險控制：避免“為培訓而培訓”，需明確培訓后績效提升標準（如3個月內銷售額提升20%）。

2. 調崗：適用于匹配度錯位但價值仍存的員工

實施條件：

員工技能可遷移至其他崗位；

目標崗位有空缺且需求匹配；

調崗成本（如適應期效率下降）低于淘汰成本。

關鍵動作：

與員工溝通調崗原因及新崗位優勢；

提供新崗位技能培訓（如從銷售轉崗為市場專員需學習數據分析）；

設定試用期（如3個月），期間績效不達標可啟動淘汰。

風險控制：避免“被動調崗”（如將問題員工推給其他部門），需確保調崗決策經過雙方認可。

3. 淘汰：適用于態度/文化問題或潛力極低的員工

實施條件：

多次培訓/調崗后仍無改進；

績效問題由主觀因素導致（如消極怠工）；

員工行為違反公司核心價值觀（如誠信問題）。

關鍵動作：

遵循法律程序（如提前30天書面通知、支付補償金）；

保持溝通透明度（如明確告知績效不達標的具體證據）；

提供職業過渡支持（如推薦信、就業指導）。

風險控制：避免“突然淘汰”引發勞動糾紛，需保留績效記錄、改進計劃等書面證據。

動態跟蹤：PDCA循環管理

Plan（計劃）：根據評估結果制定干預方案（如培訓計劃/調崗通知/淘汰流程）。

Do（執行）：按計劃實施干預，并記錄關鍵節點數據（如培訓參與率、調崗后績效）。

Check（檢查）：每月復盤干預效果，對比績效改善情況與目標差距。

Act（處理）：

達標：鞏固干預措施，納入常規管理；

未達標：啟動下一輪評估（如培訓無效則考慮調崗或淘汰）。

案例：某制造企業對低績效質檢員實施PDCA管理：

Plan：制定3個月焊接技能培訓計劃；

Do：每周2次實操培訓，每月1次考核；

Check：第2個月考核仍不合格；

Act：調崗至物流部，并配套叉車駕駛培訓。

風險控制與文化保護

法律合規：確保淘汰流程符合《勞動合同法》（如提前通知、經濟補償）。

團隊影響：淘汰核心員工時，提前培養接班人或拆分其職責。

文化一致性：避免因個別淘汰引發“績效恐懼癥”，需強調“對事不對人”（如公開表彰改進案例）。

數據留存：保存績效記錄、改進計劃、溝通記錄等證據，防范勞動糾紛。

決策樹：快速定位處理方案

B -->|能力不足| C{潛力評估}

B -->|態度問題| D[淘汰]

B -->|外部障礙| E[優化流程/資源]

B -->|匹配度錯位| F[調崗適配性分析]

C -->|潛力高| G[培訓+考核]

C -->|潛力低| D

F -->|可遷移| H[調崗+新技能培訓]

F -->|不可遷移| D

G -->|考核通過| I[留用觀察]

G -->|考核不通過| D

H -->|適應期達標| J[正式調崗]

H -->|適應期不達標| D

處理低績效員工的核心是“精準診斷，動態干預”。企業需建立“評估-干預-跟蹤”的閉環體系，將淘汰作為最后手段，優先通過培訓和調崗激活員工價值。最終目標不僅是解決當前問題，更是構建“能上能下、人崗匹配”的彈性組織。