業(yè)務(wù)部門對(duì)候選人 “挑三揀四”？HR 協(xié)調(diào)的 4 個(gè)溝通技巧

發(fā)布于：11-03

當(dāng)業(yè)務(wù)部門對(duì)候選人“挑三揀四”時(shí)，HR的核心任務(wù)是平衡業(yè)務(wù)需求與招聘現(xiàn)實(shí)，既要理解業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)，又要引導(dǎo)其理性評(píng)估候選人。4個(gè)關(guān)鍵溝通技巧，結(jié)合具體場(chǎng)景和話術(shù)，幫助HR高效協(xié)調(diào)：

前置需求對(duì)齊——用“精準(zhǔn)畫像”減少后期爭(zhēng)議

問(wèn)題根源：業(yè)務(wù)部門常因“崗位需求模糊”導(dǎo)致后續(xù)反復(fù)挑剔（如臨時(shí)增加隱性要求）。

解決方案：在招聘啟動(dòng)前，通過(guò)“需求拆解會(huì)”明確核心標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)分“硬性條件”和“彈性空間”。

操作步驟：

結(jié)構(gòu)化提問(wèn)：

“這個(gè)崗位3個(gè)月內(nèi)必須達(dá)成的核心目標(biāo)是什么？”（明確結(jié)果導(dǎo)向）

“哪些技能是可以通過(guò)培訓(xùn)彌補(bǔ)的？哪些必須入職即具備？”（區(qū)分硬性/軟性條件）

“如果候選人A經(jīng)驗(yàn)稍弱但學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，候選人B經(jīng)驗(yàn)匹配但文化融入慢，您更傾向哪種？”（預(yù)設(shè)取舍場(chǎng)景）

輸出文檔化：

將共識(shí)形成《崗位需求確認(rèn)表》，包含：

核心職責(zé)與KPI

必選條件（如證書、語(yǔ)言、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)）

可培養(yǎng)項(xiàng)（如工具使用、跨部門協(xié)作）

優(yōu)先級(jí)排序（如技術(shù)能力>文化匹配>溝通技巧）

話術(shù)示例：

“張總，我們梳理了崗位的3項(xiàng)硬性要求（項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、PMP證書、英語(yǔ)流利）和2項(xiàng)可培養(yǎng)項(xiàng)（數(shù)據(jù)分析工具、跨部門溝通）。后續(xù)我會(huì)按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)篩選，如果有超出范圍的調(diào)整，我們?cè)賳为?dú)溝通，您看可以嗎？”

效果：減少后期因“需求變卦”導(dǎo)致的返工，提升篩選效率。

數(shù)據(jù)化說(shuō)服——用客觀證據(jù)打破主觀偏見(jiàn)

問(wèn)題根源：業(yè)務(wù)部門可能因“第一印象”或“個(gè)人偏好”否定候選人（如“他看起來(lái)不夠強(qiáng)勢(shì)”）。

解決方案：引入測(cè)評(píng)工具、過(guò)往數(shù)據(jù)或?qū)Ρ劝咐瑢⒅饔^評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化為客觀分析。

提供多維評(píng)估報(bào)告：

性格測(cè)試（如DISC、MBTI）結(jié)果與崗位匹配度

技能測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)（如編程測(cè)試、案例分析）

過(guò)往業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)（如上家公司的KPI完成率）

對(duì)比同類候選人：

制作《候選人對(duì)比表》，突出被挑剔候選人的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)（如“雖然經(jīng)驗(yàn)少2年，但項(xiàng)目復(fù)雜度高于要求30%”）。

共情引導(dǎo)——將“挑剔”轉(zhuǎn)化為“合作優(yōu)化”

問(wèn)題根源：業(yè)務(wù)部門可能因“招聘壓力”或“對(duì)HR的不信任”表現(xiàn)出挑剔（如“你們找的候選人都不行”）。

解決方案：通過(guò)共情建立信任，將矛盾轉(zhuǎn)化為共同解決問(wèn)題。

“我理解您對(duì)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張的急切心情，畢竟項(xiàng)目進(jìn)度擺在這里。”

“您對(duì)候選人要求高，說(shuō)明這個(gè)崗位對(duì)團(tuán)隊(duì)非常重要，我們目標(biāo)一致。”

引導(dǎo)具體反饋：

避免模糊批評(píng)（如“他不行”），追問(wèn)具體場(chǎng)景：

“您覺(jué)得他在面試中哪些回答讓您擔(dān)心？是技術(shù)深度，還是團(tuán)隊(duì)融入？”

將“否定”轉(zhuǎn)化為“需求”：

“您希望他更擅長(zhǎng)什么？是客戶溝通，還是內(nèi)部資源協(xié)調(diào)？”

提出合作方案：

“如果候選人A在技術(shù)上差10%，但愿意接受3個(gè)月的導(dǎo)師制培養(yǎng)，您是否愿意給他機(jī)會(huì)？”

“我們可以安排您與候選人做一次深度溝通，您直接評(píng)估他的潛力，如何？”

效果：將對(duì)立情緒轉(zhuǎn)化為合作，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門參與評(píng)估過(guò)程。

長(zhǎng)期視角溝通——用“人才梯隊(duì)”緩解短期焦慮

問(wèn)題根源：業(yè)務(wù)部門可能因“緊急用人”降低標(biāo)準(zhǔn)，或因“完美主義”錯(cuò)過(guò)合適人選。

解決方案：通過(guò)“人才池”和“培養(yǎng)計(jì)劃”平衡短期需求與長(zhǎng)期發(fā)展。

對(duì)接近標(biāo)準(zhǔn)但未完全達(dá)標(biāo)的候選人（如經(jīng)驗(yàn)差1年），標(biāo)記為“潛力人才”，定期跟進(jìn)。

向業(yè)務(wù)部門同步：“雖然當(dāng)前崗位不匹配，但未來(lái)3個(gè)月可能有更初級(jí)/高級(jí)的崗位開放，是否保留聯(lián)系？”

設(shè)計(jì)培養(yǎng)路徑：

對(duì)已錄用但需提升的候選人，制定3-6個(gè)月的培養(yǎng)計(jì)劃（如導(dǎo)師制、專項(xiàng)培訓(xùn)）。

與業(yè)務(wù)部門約定：“如果他3個(gè)月內(nèi)達(dá)成XX目標(biāo)，您是否認(rèn)可他完全勝任？”

效果：緩解業(yè)務(wù)部門對(duì)“完美候選人”的執(zhí)念，轉(zhuǎn)向“可培養(yǎng)人才”的長(zhǎng)期合作。

HR的底層溝通原則

保持中立，不站隊(duì)：

避免說(shuō)“業(yè)務(wù)部門太挑剔”，也不過(guò)度討好“HR已經(jīng)很努力”。

聚焦事實(shí)：“根據(jù)需求表，候選人A符合80%的必選條件，您看哪些可以放寬？”

管理預(yù)期，而非滿足所有需求：

明確招聘的“可行性邊界”：“市場(chǎng)上有XX證書且5年經(jīng)驗(yàn)的候選人，目前只有2位在求職，但薪資要求超出預(yù)算30%。”

用“我們”替代“你/我”：

將矛盾轉(zhuǎn)化為共同目標(biāo)：“我們需要找到一個(gè)既能快速上手，又有潛力成長(zhǎng)的人選，您覺(jué)得下一步怎么調(diào)整篩選標(biāo)準(zhǔn)？”

總結(jié)：4個(gè)技巧的協(xié)同應(yīng)用

技巧 核心目標(biāo) 適用場(chǎng)景

前置需求對(duì)齊 減少后期爭(zhēng)議 招聘啟動(dòng)前，需求模糊時(shí)

數(shù)據(jù)化說(shuō)服 打破主觀偏見(jiàn) 業(yè)務(wù)部門因“感覺(jué)”否定候選人時(shí)

共情引導(dǎo) 將對(duì)立轉(zhuǎn)化為合作 業(yè)務(wù)部門情緒化批評(píng)時(shí)

長(zhǎng)期視角溝通 平衡短期需求與長(zhǎng)期發(fā)展 業(yè)務(wù)部門堅(jiān)持“完美候選人”或緊急用人時(shí)

通過(guò)這4個(gè)技巧，HR不僅能高效協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門的“挑剔”，更能建立信任關(guān)系，讓招聘從“對(duì)抗”轉(zhuǎn)向“合作”，最終為團(tuán)隊(duì)找到“最合適”而非“最完美”的人才。